董事长、总裁、总经理、人力资源经理，人力资源从业者等

提升企业绩效管理能力

从绩效管理的10个方面来讲解课程重点：

问题一：企业绩效管理与战略实施相脱节，战略目标没有被层层分解到所有员工，员工出现与企业战略目标相悖离的行为；
分析：绩效管理是战略实施的有效工具，战略能否落实最终是体现在目标能否层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任。战略稀释现象的发生，究其原因最主要的还是绩效目标的分解存在问题。各部门、各职位的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的。绩效管理与战略的实施发生了脱节现象，不能够引导所有员工趋向组织的目标。
      
问题二：企业的绩效管理仅仅被视为一种专业的人力资源技术，没有与人力资源系统中的其他业务版块协同发挥作用；
分析：绩效管理作为有效的管理工具，必须是与人力资源管理系统中的其他业务版块相互配合才能发挥真正的作用，单纯将绩效管理作为一种专业的技术，认为掌握或提高了这项技术的操作能力就能够实现绩效管理的目的的想法是错误的。人力资源管理系统是由任职资格、绩效管理、薪酬管理、培训管理等多个业务版块共同构成的，绩效管理必须是基于任职资格制度，对员工的工作绩效以及适应岗位要求的能力进行的综合评价，这种评价结果将应用于价值分配，以及后续培训、岗位晋升等方面。整个系统有机的协同才能对员工起到正向或者负向的激励作用。
      
问题三：绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效管理的核心目的不明确；
分析：不同的目的决定了不同的考核形式，绩效管理的核心目的只有两个：通过绩效评价为价值分配提供依据；作为管理的工具寻找出企业经营的短处所在并不断改进。我们只有对考核的目的进行明确的定位，才能有的放矢的设计相应的评价办法和制度。给予考核太多的期望，指望考核是“可治百病的良方”，到头来结果只能是“期望越高，失望越高”。
      
问题四：绩效管理被认为是人力资源部门的工作，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任；
分析：绩效管理是在管理者与员工就目标与如何达到目标而达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。绩效管理既然是作为一种管理的方法和手段，那么真正主角只能是管理者和被管理者双方，也就是考核者和被考核者，绝不是其他的部门或者其他的人。人力资源部作为服务性的职能部门，在绩效管理中只能起到组织、支持、服务和指导的作用，而不是绩效管理的主体。我们认为作为管理者应当承担的主要责任是对下属的绩效提高、下属的能力提升负责。管理者必须通过绩效管理这一有效的管理工具，引导员工努力实现绩效目标，并为这一目标的实现提供支持和指导。要意识到保证下属成功是管理者的责任。
      
问题五：组织、团队、个体之间的绩效存在差异，无法实现组织绩效，团队绩效和个体绩效的联动；
分析：这种司空见惯的现象实际上是由于组织绩效、团队绩效和个体绩效三者不同的性质决定的。个体绩效是由员工的职业化行为所决定的，也就是说，个体绩效主要考察的是员工达成目标/结果的方法是否达到职业化行为的标准、是否在按照职业化工作程序做正确的事情；而团队绩效则主要是由团队合作的程度所决定和形成的，团队建设、跨团队跨职能合作、知识经验共享、学习型组织的建立是团队高绩效的决定因素。而企业文化和共同愿景则将个体、团队与组织的绩效有机的契合，最终实现组织的战略目标。
      
问题六：绩效管理指标没有重点，体现不出企业对关键业绩的关注和员工行为的引导；
分析：在实践中，很多企业都在力求指标体系的全面和完整。绩效考核指标包括了安全指标、质量指标、生产指标、设备指标、政工指标等等，不同的专业管理线独立管理着一套指标，指标可谓是做到了面面俱到。事实上，作为绩效管理应该是抓住关键业绩指标进行管理，而指标之间是相关的，通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织目标的方向，因此，应当通过建立KPI指标体系将绩效管理与员工的业绩结合在一起，引导员工的行为趋向组织的战略目标。
      
问题七：不能很好的协调短期绩效和长期绩效之间的关系，过分突出业绩而忽视了企业的经营安全；
分析：传统的财务指标只能反应企业的短期绩效，不能反应长期绩效；只能反映最终结果，不能反映关键过程；只从财务角度度量绩效，而没有从客户角度度量绩效；不能明确的将企业战略转化成为内部过程和活动。采用单一的财务指标进行绩效评价，过于强调股东的价值取向，偏重短期利益，势必会引发公司经营管理者和员工的行为短期化，因此必须在企业内按照平衡记分卡的原则建立起包括财务指标、客户指标、内部运营指标和员工发展指标在内的综合绩效指标体系，通过四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核绩效改进以及战略实施战略修正的目标，将企业的长期绩效和短期绩效协调在一起。
      
问题八：一套考核指标无法体现对所有员工的牵引；
分析：现在企业中随着知识含量的增加，工作的个性化越来越明显，不同的劳动特点，绩效结果的表达方式必然也是不同的。如果企业还是抱着平均统一的思想来处理人力资源工作肯定是行不通的了。企业的人力资源部门必须要树立市场意识和客户意识，必须要能够为企业内不同工作性质的员工提供不同的人力资源产品，包括考核指标。只有这样，才能真正适应企业内所有部门、员工的要求，才能真正满足企业人力资本增值的要求。
      
问题九：绩效管理成为奖金细分的手段；
分析：在很多企业中都会出现这样的问题，绩效考核的结果必须是要和激励结合在一起才能发挥出它对员工的牵引作用，这一点是毋庸质疑的。但是绩效管理作为人力资源管理系统中的关键环节，绝不是奖金的细分手段，绩效结果应用于物质激励，仅仅是绩效结果应用的一个部分，并不是绩效管理的手段和全部。
      
问题十：绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯的成为绩效考核，阻碍了绩效管理提升员工绩效和能力的作用的发挥；
分析：绩效管理的关键作用就是员工绩效的不断提升和技能的不断提高，作为绩效管理的主体之一，我们强调员工在绩效计划、绩效辅导以及绩效评价和反馈的全程参与，强调绩效管理是一种管理方法，是指导员工和主管通过承诺，共同完成绩效的管理工具。