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第一项领导力:流程运营与知识管理
工作坊训练：训练新员工如何炸油条
案例：从麦当劳学习执行力
案例：海尔服务品质与流程
一、中西方领导者的差别
案例：做韦尔奇还是做杨元庆
二、工作流程对团队运营的重要性
三、标准作业程序（SOP）存在的价值
四、运营团队应该建立的流程
五、流程建立的三大原则
六、流程导入的三部曲
案例：三星的流程再造
七、流程的设计与贯彻
工作坊训练：团队的内部活动组织的流程设计
八、什么叫团队的知识管理
九、领导者需要做好哪些知识管理的工作
案例：长安汽车的知识管理
十、知识管理的流程
十一、如何引导员工进行知识管理
第二项领导力：团队统驭与制度管控
一、制度第一，能人第二
案例：失效的制度监控机制
二、制度监控的真实意义
三、警惕熟人文化导致的制度变形
四、基层主管与经理常见的制度误区
五、团队的制度建立与实施保证
工作坊训练：团队工作标准执行的监控制度设计
六、管理威信的来源
（一）、服从是保证执行的基础
（二）、服从不是盲目的盲从
七、威信等于杀气+信用
视频案例：士兵突击与执行力
八、如何处理好上下级之间的距离
九、树立管理威信的常见案例
十、小的错误，放过还是处罚？
案例：孔子与子贡辩法
案例：被误伤的树苗
十一、如何做到言出必行
案例分析：破窗理论
（一）、不要随意违背制度
十二、员工应该正确对待处罚
工作坊训练：新领导如何建立威信
工作坊训练：批评和处罚员工的实战运用
第三项领导力：人才选拔与员工辅导
一、选拔人才的核心标准
案例：Intel独特的人才选拔标准
二、四种人才的选拔和使用要点
三、有潜质的员工的特点及表现
四、辅导员工的常见方式
五、主管辅导员工存在的误区
六、建立辅导员（导师）制度
七、正向辅导和负向辅导
八、员工辅导架构三部分
九、员工辅导教材的开发与使用
案例：IBM的员工辅导计划
十、员工辅导的八步骤
十一、员工辅导的实用技巧
十二、如何辅导新干部
十三、利用团队影响力做辅导
第四项领导力：有效激励与正确授权
案例：李嘉诚谈用人与激励
一、“士气等于三倍生产力”
案例分析：罗森塔尔效应
二、员工最想要的激励是什么？
三、从霍桑实验看激励
四、主管具备激励能力的两大前提
（一）、在工作上作好激励动作
（二）、生活上的激励员工妙招
五、如何建立激励员工的习惯
六、常见的低成本的员工激励方式
工作坊训练：员工的激励制度设计
七、授权的定义和授权的实施时机
（一）、如何避免反向授权
（二）、关于授权的三大原则
（三）、如何将授权与员工辅导结合
（四）、关于授权的三大误区
第五项领导力：因材施教与情景领导
小组情景案例——针对不同员工的对应策略
一、领导与管理的区别
二、影响力产生的原因
三、实施影响力的方式与过程
（一）、搭建工作平台
（二）、职位、工作、活动的细分
实战演练
（三）、准备度——工作能力与意愿的分析
四、员工状态的定义与分类
五、员工状态之动态关系
六、员工状态的评估方法及工具
七、领导模式理论——权变理论
八、工作行为与关系行为的分析
九、领导风格分析
十、领导风格与被领导者状态的对应分析
十一、领导风格的录像分析
十二、七种实施领导的权力基础
（一）、如何领导低能力，低意愿的员工
（二）、如何领导低能力，高意愿的员工
（三）、如何领导高能力，低意愿的员工
（四）、如何领导高能力，高意愿的员工
（五）、权力基础与相对应的领导风格分析
十三、实施领导的3个步骤